Die Mix-Matrix der Vertriebssteuerung
Kombinieren Sie Verhalten, Ergebnis, Führung und Anreize danach, was der Vertriebszusammenhang beobachtbar macht.
| Designfeld | Wenn es sichtbar ist | Wenn es nicht sichtbar ist | Prüffrage |
|---|---|---|---|
| Vertriebsverhalten | Aktivitäten können gecoacht oder geprüft werden | Ergebnis ist das einzige Signal | Welche Arbeit soll Führung unterstützen? |
| Ergebnis | Resultat und Horizont sind benannt | Zeitpunkt und Zuordnung bleiben unklar | Welches Ergebnis wird wirklich geschützt? |
| Produktkomplexität | Schwierigkeit des Angebots ist explizit | Komplexer Verkauf wird wie einfacher behandelt | Was kann der Vertrieb realistisch steuern? |
| Marktturbulenz | Bedingungen können die Arbeit verändern | Historischer Plan wird dauerhafte Regel | Welche Steuerung braucht schnellere Prüfung? |
| Anreiz | Vergütungssignal und Basis sind sichtbar | Vergütung trägt das ganze System | Welches Verhalten oder Ergebnis wird angeregt? |
| Unterstützung und Führung | Coaching, Training und Erwartungen sind dokumentiert | Steuerung wird mit Überwachung verwechselt | Wer hilft, die Arbeit zu verbessern? |
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Referenz & Evidenz
Quelle: Diagnoserahmen des Autors auf Grundlage von Cravens, Ingram, LaForge und Young (1993) sowie de Oliveira Santini et al. (2019). Die Matrix ist synthetisch und empfiehlt keinen Vergütungsplan.
Jede Zeile ist eine geprüfte Aussage aus dem Prüfregister des Journals, beim Build aus dem Register aufgelöst. Das Register wird auf Englisch geführt.
- A The design, and it is a test of someone else's propositions: "the authors develop a conceptual model depicting relationships between salesforce control systems, characteris"tics, performance and effectiveness "as a framework for testing the propositions formulated by Anderson and Oliver (1987)", with "a study of 144 diverse sales organizations" Cravens, Ingram, LaForge & Young. (1993) ·
CLY93-C1 - A The finding runs against the intuition: "the results imply a limited role for incen"tive compensation "in salesforce control systems" Cravens, Ingram, LaForge & Young. (1993) ·
CLY93-C2 - A And what they call for instead: "they also suggest the need for a proper blend between field sales management and compensation control and identify important avenues for future research" Cravens, Ingram, LaForge & Young. (1993) ·
CLY93-C3 - A "this paper conducts a meta-analysis based on 104 studies" of sales control systems de Oliveira Santini, Vieira, Ladeira & Sampaio. (2019) ·
OSV19-C1 - A The named relationships are the paper's own list: "significant relationships between behaviour- and outcome-based control systems and the complexity of the products, bonuses, financial performance, sales innovation, organizational support and satisfaction with supervisors" de Oliveira Santini, Vieira, Ladeira & Sampaio. (2019) ·
OSV19-C2 - A Each wins somewhere, and the paper says where: "behaviour-based control systems were the most effective mechanism in turbulent markets and for determining financial performance", while "outcome-based control systems were the most efficient instrument for complex products" de Oliveira Santini, Vieira, Ladeira & Sampaio. (2019) ·
OSV19-C3
Prüfgrade: A, gegen die gedruckte Seite der Primärquelle geprüft · B, Primärquelle, nur Textebene · C, belastbare Sekundärquelle · D, berichtet.
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