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Tabelle Abbildung 1 Revenue Operations & KI

Die Beobachtungskarte der Vertriebssteuerung

Beobachten Sie Arbeit früh genug für Coaching und halten Sie späte Ergebnisse innerhalb ihrer Zurechnungsgrenze.

SteuerungsfrageBeobachtbares ObjektCoachingzweckErgebnisgrenzeBelohnungsrisikoOffene Evidenz
Welche Arbeit fand statt?Definiertes VertriebsverhaltenAblauf und Qualität prüfenVerhalten ist kein UmsatzZählen ersetzt UrteilIst das Verhalten relevant?
Was war bekannt?Verfügbare InformationProzess oder Übergang korrigierenRückschau ist ausgeschlossenFehlende Information wird bestraftWar sie nutzbar?
Welches Ergebnis trat ein?Ergebnis und HorizontBedingungen und Reaktion prüfenExterne Treiber bleiben sichtbarDas Ergebnis trägt alle SchuldWelche Treiber waren kontrollierbar?
Was soll sich ändern?Zweck der EffektivitätUnterstützung oder Führung anpassenVeränderung wird später geprüftBelohnung ändert sich zuerstWas würde die Annahme widerlegen?

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Referenz & Evidenz

Quelle: Synthetischer Rahmen des Autors auf Grundlage von Cravens, Ingram, LaForge und Young (1993), de Oliveira Santini et al. (2019) sowie Ghosh und John (2000). Die Zeilen sind illustrativ und beschreiben kein aktuelles Vertriebsteam.

Jede Zeile ist eine geprüfte Aussage aus dem Prüfregister des Journals, beim Build aus dem Register aufgelöst. Das Register wird auf Englisch geführt.

  • A The design, and it is a test of someone else's propositions: "the authors develop a conceptual model depicting relationships between salesforce control systems, characteris"tics, performance and effectiveness "as a framework for testing the propositions formulated by Anderson and Oliver (1987)", with "a study of 144 diverse sales organizations" Cravens, Ingram, LaForge & Young. (1993) · CLY93-C1
  • A The finding runs against the intuition: "the results imply a limited role for incen"tive compensation "in salesforce control systems" Cravens, Ingram, LaForge & Young. (1993) · CLY93-C2
  • A And what they call for instead: "they also suggest the need for a proper blend between field sales management and compensation control and identify important avenues for future research" Cravens, Ingram, LaForge & Young. (1993) · CLY93-C3
  • A "this paper conducts a meta-analysis based on 104 studies" of sales control systems de Oliveira Santini, Vieira, Ladeira & Sampaio. (2019) · OSV19-C1
  • A The named relationships are the paper's own list: "significant relationships between behaviour- and outcome-based control systems and the complexity of the products, bonuses, financial performance, sales innovation, organizational support and satisfaction with supervisors" de Oliveira Santini, Vieira, Ladeira & Sampaio. (2019) · OSV19-C2
  • A Each wins somewhere, and the paper says where: "behaviour-based control systems were the most effective mechanism in turbulent markets and for determining financial performance", while "outcome-based control systems were the most efficient instrument for complex products" de Oliveira Santini, Vieira, Ladeira & Sampaio. (2019) · OSV19-C3
  • A "we conducted three experiments to investigate three unresolved predictions involving the incentive-insurance trade-off posited in the model", against a literature where "empirical support remains sketchy" Ghosh & John. (2000) · GJ00-C1
  • A The first prediction, and the condition it needs: "compensation should be less incentive loaded with greater effort-output uncertainty so as to provide additional insurance to a risk-averse agent", supported "but only when risk-averse agents undertook nonverifiable effort" Ghosh & John. (2000) · GJ00-C2
  • A The second prediction failed: "when verifiable effort made incentives moot, as is the case for the second prediction, the model failed to order the data", which is why this is conditional support and not a rule Ghosh & John. (2000) · GJ00-C3

Prüfgrade: A, gegen die gedruckte Seite der Primärquelle geprüft · B, Primärquelle, nur Textebene · C, belastbare Sekundärquelle · D, berichtet.

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