Erfolgsfaktoren neuer Produkte sind kontextabhängig

Eine Liste von Erfolgsfaktoren wird irreführend, wenn Manager ihre Koeffizienten als zeitlose Gesetze behandeln.

Die kurze Antwort lautet: Erfolgsfaktoren neuer Produkte brauchen eine Transfergrenze. Eine Schätzung aus einer Publikation ist Evidenz für eine Beziehung in einem Forschungsbestand. Sie ist nicht automatisch ein stabiler Koeffizient für jedes Produkt, jeden Markt, jede Organisation und jeden Zeitraum.

Evanschitzky, Eisend, Calantone und Jiang aktualisieren die frühere Evidenz zum Erfolg neuer Produkte mit einer Meta-Analyse von 233 empirischen Studien aus 204 Manuskripten. Die Aktualisierung umfasst Forschung von 1999 bis 2011 und berichtet im Allgemeinen schwächere Effektstärken als die frühere Meta-Analyse. Die Studie untersucht außerdem kontextuelle und methodische Moderatoren. Die praktische Lehre lautet nicht, dass Erfolgsfaktoren nutzlos sind. Ein Faktor muss mit seinem Kontext, seiner Messung und seiner Unsicherheit übertragen werden.

Henard und Szymanski (2001) liefern die frühere metaanalytische Basis und ordnen Erfolg ebenfalls über Produkt-, Strategie-, Prozess-, Markt- und Organisationsdimensionen. Atuahene-Gima (2005) ergänzt eine Mechanismusgrenze in der Produktinnovation: Die Nutzung bestehender Kompetenz kann inkrementelle Innovation unterstützen, die Erkundung neuer Kompetenz radikale Innovation. Die Aktualisierung wird daher vor dem Hintergrund einer früheren Synthese und eines konkreten Fähigkeitentauschs gelesen, nicht als isolierte Faktortabelle.

Warum reicht ein isolierter Erfolgsfaktor für Produktentscheidungen nicht aus?

Wenn eine Synthese eine Produkteigenschaft mit Erfolg verbindet, sollten vier Objekte getrennt bleiben:

Objekt	Frage
Faktor	Welche Produkt-, Prozess-, Markt- oder Organisationseigenschaft wird untersucht?
Effektstärke	Wie groß ist die geschätzte Beziehung in der Synthese?
Moderator	Unter welchem Kontext oder welcher Methode verändert sich die Beziehung?
Entscheidung	Welche Handlung ist im aktuellen Produktsystem überhaupt begründet?

Wer diese Objekte zusammenzieht, produziert fragile Sätze: „Dieser Faktor treibt Erfolg“, „Der Koeffizient ist bewiesen“ oder „Wir müssen sofort in diesen Faktor investieren“. Eine Meta-Analyse kann die Schätzung verbessern und zugleich zeigen, warum sie an den Studien hängen muss, aus denen sie stammt.

Synthetische Evidenzkarte	Frühere Synthese	Aktualisierte Evidenz
Evidenzbasis	Frühere veröffentlichte Studien	233 Studien aus 204 Manuskripten
Forschungszeitraum	Früherer Zeitraum	Aktualisierung 1999-2011
Gesamtlesart	Faktorenliste erscheint übertragbar	Im Allgemeinen schwächere Effektstärken
Grenzfrage	Welcher Faktor steht mit Erfolg in Beziehung?	Welcher Kontext und welche Methode moderieren die Schätzung?
Entscheidungstest	Faktor in den Plan kopieren	Messung, Setting und erwarteten Effekt neu prüfen

Die Karte macht eine methodische Pointe sichtbar. „Aktualisiert“ bedeutet nicht „für immer wahr“. Es bedeutet, dass Evidenzbasis, Zeitraum, Modell oder Methode verändert wurden und die Beziehung neu gelesen werden muss.

Wie schwächen neuere Meta-Analysen historisch behauptete Produkt-Erfolgsfaktoren ab?

Ein Effekt kann aus mehreren Gründen schwächer werden. Neue Studien können das Konstrukt anders messen. Märkte können eine Praxis gelernt haben und ihr Differenzierungspotenzial verringern. Stichproben können auf Umfelder ausgedehnt werden, in denen die Beziehung weniger stark ist. Ein geeigneteres meta-analytisches Modell kann die Schätzung verändern. Auch Publikations- und Methodenmuster prägen die Evidenz, die in die Synthese gelangt.

Dieser Beitrag ordnet nicht jedem Faktor eine dieser Erklärungen zu. Henard und Szymanski (2001) liefern die frühere Synthese, vor der die aktualisierte Evidenz gelesen wird. Die Quelle berichtet allgemein schwächere Effektstärken als diese frühere Meta-Analyse und untersucht kontextuelle sowie methodische Moderatoren. Das genügt, um die Managementfrage zu ändern. Statt nach dem stärksten Faktor im Abstrakten zu fragen, sollte ein Team prüfen, ob die Beziehung im aktuellen Produktsystem plausibel ist und ob die Handlungskosten durch den erwarteten Entscheidungswert gerechtfertigt sind.

Warum muss jede Erfolgsfaktor-Aussage das Marktumfeld und Regulierungen benennen?

Kontext ist kein Anhang zur Schätzung. Er kann Produktkategorie, Marktbedingungen, Landeskultur, Organisation, Entwicklungsphase, Erfolgsdefinition, Messverfahren, Stichprobe und Veröffentlichungszeitraum umfassen. Eine Beziehung kann in einer Grenze positiv und in einer anderen schwach, abwesend oder umgekehrt sein.

Die Aufmerksamkeit der aktualisierten Studie für kontextuelle und methodische Moderatoren schafft eine nützliche Disziplin:

Vor dem Transfer	Erforderliche Prüfung
Konstrukt	Meint das aktuelle Team mit Faktor und Erfolg dasselbe?
Produktsetting	Sind Kategorie und Entwicklungsphase vergleichbar?
Marktsetting	Sind Wettbewerb, Kundenerwartungen und Adoption vergleichbar?
Methode	Verwendet die Evidenz ein Design, das die aktuelle Entscheidung beantworten kann?
Zeit	Könnte sich der Wert des Faktors verändert haben, weil die Praxis üblich wurde?
Kosten	Was würde die Handlung verlangen und wie lautet das Gegenfaktum?

Diese Prüfungen entwerten die Meta-Analysen nicht. Atuahene-Gima (2005) Befund zur Fähigkeitsrigidität erinnert daran, dass dasselbe Produktsystem je nach Entscheidung nach inkrementeller oder radikaler Innovation unterschiedliche Anforderungen hat. Die Prüfungen verhindern, dass eine Synthese wie eine Garantie verwendet wird.

Wie erodiert die branchenweite Diffusion historischer Produktvorteile den Erfolg?

Eine mögliche Erklärung schwächerer Effekte ist Verbreitung. Wenn viele Unternehmen lernen, dass eine Praxis mit Erfolg neuer Produkte verbunden ist, kann sie leichter imitierbar und weniger differenzierend werden. Das ist eine Interpretationsmöglichkeit und keine für jeden Faktor bewiesene Erklärung der Quelle.

Die Möglichkeit verändert die Nutzung von Evidenz. Ein Faktor kann weiterhin notwendig, wertvoll oder verbesserungswürdig sein, auch wenn sein vergleichender Effekt schwächer wird. Operative Hygiene und Wettbewerbsvorteil sind verschiedene Entscheidungskategorien. Eine schwächere Vergleichsbeziehung bedeutet nicht, dass Qualität, Kundennutzen oder Prozessdisziplin unwichtig werden.

Deshalb sollte ein Team die beabsichtigte Rolle einer Maßnahme markieren:

1. eine Fehlerbedingung beseitigen;
2. eine Kunden- oder Regulierungsanforderung erfüllen;
3. einen unter dem internen Standard liegenden Prozess verbessern;
4. einen differenzierenden Vorteil schaffen;
5. eine neue Hypothese unter Unsicherheit testen.

Der gleiche Faktor kann die ersten drei Ziele unterstützen, ohne das vierte zuverlässig zu liefern.

Wie baut die Produktleitung ein Transferprotokoll für aktive Entwicklungspipelines auf?

Bei der Nutzung eines externen Erfolgsfaktors sollte eine einseitige Transfernotiz entstehen:

1. Konstrukt und Ergebnissprache der Quelle übernehmen;
2. Evidenzbasis und Zeitraum festhalten;
3. den wahrscheinlich wichtigsten Moderator benennen;
4. Vergleichbares im aktuellen Produktsystem erklären;
5. Nichtvergleichbares erklären;
6. den kleinsten reversiblen Test definieren;
7. Ergebnis und Zeitraum vor Testbeginn bestimmen;
8. die Einschätzung nach dem Test aktualisieren, statt die Schätzung als Ziel zu behandeln.

So bleibt die Evidenz nützlich, ohne dass eine Meta-Analyse zum Fahrplan für einen einzelnen Launch wird.

Welche drei populären Pauschalthesen zum Produkterfolg sollte die Führung meiden?

Erstens: Sage nicht, eine aktualisierte Meta-Analyse beweise den Wertverlust eines Faktors, nur weil sein Durchschnittseffekt schwächer ist. Durchschnittsevidenz und Entscheidungswert beantworten verschiedene Fragen.

Zweitens: Sage nicht, ein Faktor sei ein universeller Treiber für den Erfolg neuer Produkte. Die Quelle untersucht ausdrücklich kontextuelle und methodische Moderatoren.

Drittens: Übertrage keinen Koeffizienten, ohne Konstrukt, Ergebnis, Stichprobe, Messung und Zeitgrenze mitzuübertragen, die ihn interpretierbar machen.

Für angrenzende Entscheidungen können Sie die Produktprognose mit mehreren Methoden mit der Präferenzgrenze der Conjoint-Analyse vergleichen.

Wo liegen die methodischen Grenzen der Erfolgsfaktorenforschung für Neuprodukte?

Evanschitzky et al. liefern die aktualisierte Evidenzbasis, den Forschungszeitraum 1999-2011, die im Vergleich zur früheren Synthese im Allgemeinen schwächeren Effektstärken und die Rolle kontextueller sowie methodischer Moderatoren. Henard und Szymanski liefern die frühere metaanalytische Basis, Atuahene-Gima eine Grenze aus Fähigkeit und Innovationstyp. Transferkarte und Protokoll sind Übersetzungen des Autors. Sie ordnen keine Faktoren, bewerten kein aktuelles Innovationsprogramm und belegen keinen kausalen Effekt für ein bestimmtes Produkt.

Literatur

1. Evanschitzky, H., Eisend, M., Calantone, R. J., und Jiang, Y. (2012). Success factors of product innovation: An updated meta-analysis. Journal of Product Innovation Management, 29(3), 447-457. DOI-Link
2. Henard, D. H., und Szymanski, D. M. (2001). Why some new products are more successful than others. Journal of Marketing Research, 38(3), 362-375. DOI-Link
3. Atuahene-Gima, K. (2005). Resolving the capability-rigidity paradox in new product innovation. Journal of Marketing, 69(4), 61-83. DOI-Link