Preiselastizität ist keine Eigenschaft Ihres Marktes

Preiselastizität ist keine dauerhafte Eigenschaft Ihres Marktes. Sie ist eine Reaktion, die unter bestimmten Bedingungen gemessen wurde: Welche Kunden wurden beobachtet, was zahlten sie zuvor, wie zufrieden waren sie, was veränderte der Verkäufer und wie lange dauerte die Beobachtung? Der Koeffizient ist nur nützlich, wenn diese Bedingungen mit ihm reisen.

Darum kann eine Preiserhöhung von einem Kunden akzeptiert, von einem anderen abgelehnt und von einem dritten absorbiert werden, ohne dass einer der drei derselben Nachfragekurve widerspricht. Die erste Frage lautet nicht: „Wie hoch ist unsere Elastizität?“ Sie lautet: „Welcher Mechanismus machte diesen Käufer jetzt empfindlich?“

Warum verändert sich die Preiselastizität mit dem Referenzpunkt des Käufers?

In B2B-Transaktionen ist der zuletzt gezahlte Preis oft der unmittelbarste Referenzpunkt für den nächsten Preis. Bruno, Che und Dutta fanden in einem großen Transaktionsdatensatz Referenzpreiseffekte bei Menge und Transaktionspreis. Sie fanden außerdem, dass Verkäufer eigene Referenzpreise tragen. Ein Käufer vergleicht Ihr neues Angebot nicht mit einem abstrakten Marktmittel. Er vergleicht es mit einem erinnerten Ereignis.

Dieselbe Erhöhung kann daher eine kleine Bewegung gegenüber einem hohen letzten Preis oder einen großen Verlust gegenüber einem jüngsten Zugeständnis bedeuten. Die prozentuale Änderung ist identisch. Der psychologische und kommerzielle Zustand ist es nicht. Diese Unterscheidung ist bereits in die Preiserhöhung wird beurteilt, bevor sie bezahlt wird sichtbar, wo die Aufnahme einer Änderung als Frage der Begründung und nicht als feste Eigenschaft des Produkts behandelt wird.

Warum ist Kundenzufriedenheit nur ein Puffer und keine Garantie bei Preiserhöhungen?

Homburg, Hoyer und Koschate maßen Reaktionen auf Preiserhöhungen in drei Experimenten. Ihr Ergebnis ist gerade deshalb wertvoll, weil es enger ist als der Satz, der gewöhnlich daraus gebaut wird: Zufriedenheit schwächt unter den getesteten Bedingungen den negativen Effekt der Erhöhung auf die Wiederkaufabsicht. Die Studie findet unterschiedliche Reaktionsmuster für Kunden mit niedriger und hoher Zufriedenheit.

Die Studie zeigt nicht, dass zufriedene Kunden weiter kaufen werden. Ihre abhängige Variable ist Wiederkaufabsicht, der Kontext sind Verbraucherdienstleistungen, und der Puffer wird kleiner, wenn die Erhöhung größer wird. Die richtige kommerzielle Nutzung ist deshalb diagnostisch. Bevor Sie fragen, ob eine Erhöhung tragbar ist, identifizieren Sie den Teil des Bestands, dessen Zufriedenheit bereits fragil ist.

Das ist etwas anderes als „Preise bei loyalen Kunden erhöhen“. Loyalität kann dem Unternehmen, dem Verkäufer oder dem gelieferten Wert gehören. Die Bindungsquote wird von Ihrer Seite aus gemessen aus einem Grund: Eine aggregierte Verlängerungsquote zeigt nicht, welche Beziehung die Zahlungsbereitschaft trägt.

Wie wirkt jede Angebotsabgabe als Intervention in das Preisempfinden des B2B-Käufers?

Zhang, Netzer und Ansari modellieren B2B-Käufer so, dass sie sich zwischen zwei latenten Zuständen bewegen: einem entspannteren und einem wachsameren. Ihr Ergebnis ist keine universelle Taxonomie von Käufern. Es ist ein Mechanismus in einem longitudinalen Kontext: Die Preisentscheidungen des Verkäufers können Käufer zwischen Zuständen bewegen.

Damit ist das Angebot selbst Teil der Behandlung. Ein Rabatt, der wie einmalige Akquisekosten aussieht, kann zugleich einen Referenzpreis lehren. Eine schlecht erklärte starke Erhöhung kann mehr tun, als die Menge dieses Monats zu reduzieren. Sie kann den Käufer in einen Zustand bewegen, in dem jedes künftige Angebot defensiv gelesen wird.

Dasselbe gilt auf der Verkäuferseite. Bergers und Kollegen fanden, dass der Referenzrabatt eines Verkäufers den einem neuen Kunden gewährten Rabatt prägt und dass Anreize diesen Effekt reduzieren. Als Synthese der kunden- und verkäuferseitigen Befunde kann ein kommerzielles Team zwei Referenzpreise gleichzeitig erzeugen: die Erinnerung des Kunden an den bezahlten Preis und die Erinnerung des Verkäufers an das, was er verschenkt hat.

Wie sollten kommerzielle Teams Elastizitätskoeffizienten in der Praxis nutzen?

Verwenden Sie Elastizität als Vergleich innerhalb einer kontrollierten Entscheidung, nicht als Marktkonstante. Vergleichen Sie Konten mit den relevanten gemeinsamen Bedingungen, halten Sie den Referenzpreis sichtbar und zeichnen Sie auf, ob die Änderung mit einem Grund einherging, den der Kunde beurteilen konnte.

Wenn das Ergebnis schlecht ist, schließen Sie nicht sofort, dass der Koeffizient falsch war. Der Koeffizient kann eine andere Frage beantwortet haben. Ein Bestand mit hohem Anteil verkäufergebundener Beziehungen kann auf eine Neuzuordnung reagieren und nicht nur auf den Preis. Ein Bestand, der mit starken Rabatten gewonnen wurde, kann auf den vom Verkäufer erzeugten Referenzpreis reagieren und nicht auf den nominalen Listenpreis. Eine Verlängerungskohorte mit jüngstem Servicefehler kann auf Fairness reagieren.

Der praktische Test ist derselbe wie bei Pricing als Positionierungsentscheidung: Was soll der Preis signalisieren, und was glaubt der Käufer, dass er signalisiert? Wenn die Antwort „nichts, es ist nur eine Zahl“ lautet, verlangt die Organisation von Elastizität, ein Positionierungsproblem zu tragen.

Und denken Sie an die Verkäuferseite des Datensatzes. Der Rabatt, der den Abschluss überlebt zeigt, warum ein nicht aufgezeichnetes Zugeständnis zum Maßstab der nächsten Verhandlung werden kann. Die Preiserhöhung ist nicht das erste Ereignis. Sie ist oft nur das erste Ereignis, das die Tabelle bemerkt.

Die letzte Disziplin ist bescheiden: Hängen Sie die Situation an jede Elastizitätsaussage. Benennen Sie Stichprobe, Referenzpunkt, Ergebnis, Zeitfenster und den veränderten Mechanismus. Wenn diese Details nicht benannt werden können, kann die Zahl für Exploration nützlich sein. Sie ist noch nicht bereit, eine Preiserhöhung zu steuern.